Factor mens wordt onderschat in harde bouwwereld
In de bouwwereld en gww-sector worden veel indrukwekkende projecten ontworpen en gerealiseerd. Van infraprojecten tot huisvestingsprojecten, van turn-key opgeleverde fabrieken tot hoog technologische bouwinstallaties. Hoe groot, indrukwekkend en kostbaar de projecten vaak ook zijn, de aandacht voor de menselijke factor is erg bescheiden. Terwijl de menselijke factor het meest kritische element is voor het welslagen van een groot ontwikkel- en bouwproject.
Tekst: Jo Krill, Insights Benelux
Grootschalige infra-, bouw- en constructieprojecten zijn complex en vereisen samenwerking van een grote groep uiteenlopende bedrijven en vakmensen met verschillende disciplines. De samenwerking komt echter niet goed uit de verf doordat projectteamleden elkaar onvoldoende kennen en relaties op basis van vertrouwen niet makkelijk tot stand komen. Als projecten uit de rails lopen, gebeurt dat zelden omdat het vakmanschap of de techniek ontoereikend is, maar juist omdat de verschillende bouwprofessionals die het werk moeten doen onbewust langs elkaar heen werken, slecht communiceren, elkaar niet begrijpen, conflicten krijgen en/of moeite hebben met de stress als gevolg van de grote belangen die in het geding zijn. Gek genoeg krijgt die kant van de medaille pas aandacht als het mis gaat; en het gaat nog wel eens mis. Dan wordt alles uit de kast gehaald om een conflict op te lossen en een team weer op de rails te krijgen. Dit betekent voor een opdrachtgever kostbaar herstelwerk en ‘damage control’. Onder druk van grote belangen, deadlines en omvangrijke budgetten lukt dit herstel soms wel, maar soms ook niet.
Samenwerken ingewikkeld
Het is niet zo verrassend dat de menselijke factor de meest kritische factor is voor het welslagen van een ontwikkel- of bouwproject. Wat de opdrachtgever wil is dat een project binnen budget, binnen de tijd en met een constructieve samenwerking tussen partijen wordt uitgevoerd. Natuurlijk is er daarbij een verschil tussen projecten waar de opdrachtgever oog heeft voor een langdurige of duurzame relatie met de uitvoerende ingenieursbureaus, aannemers en bouworganisaties en eenmalige projecten. Bij die laatste is vooral de prijs doorslaggevend en wordt minder aandacht besteed aan de relatie tussen opdrachtgever en bouwprofessionals.
In alle gevallen is het niet slim om bij aanvang van het project geen aandacht te hebben voor de factor ‘mens’. Je zou kunnen zeggen dat men in de bouwwereld vaak ‘pennywise pound foolish’ is. Immers, het gezonde verstand dicteert dat preventief onderhoud meer oplevert dan reparatie achteraf. Niet zelden ervaart men dat het toch wel erg ingewikkeld is om met en in een projectteam te werken dat vaak is samengesteld uit gedetacheerde professionals van andere partijen en – zeker bij grote projecten – ook nog vaak met diverse multiculturele achtergronden (mensen uit meer dan drie landen is geen uitzondering). Zie hier maar eens leiding aan te geven of mee samen te werken. En stem hier maar eens mee af hoe je om moet gaan met ‘direct reports’, met interfaces, met andere disciplines en met tijdsplanning. Hier is het beheersen van het vak en het zijn van een goede projectmanager niet meer toereikend.
High performing teams maken verschil
Bouwteams worden samengesteld op basis van de competenties en expertises die nodig zijn voor het project. Maar evenzeer op basis van welke bouwprofessionals op dat moment beschikbaar zijn voor de klus. Die groep mensen moet een team vormen dat de klus ook kan klaren. We weten dat een team aan twee voorwaarden moet voldoen om ook een echt team te zijn. Ten eerste moet er een gemeenschappelijk gedragen doel zijn en ten tweede moet er sprake zijn van onderlinge afhankelijkheid. Aan die eerste voorwaarde wordt heel vaak wel voldaan. Immers, het is duidelijk waar het project toe moet leiden, alhoewel subdoelen per contractpartij nog wel eens kunnen verschillen. De onderlinge afhankelijkheid wordt echter sterk bepaald door het type contract dat met de opdrachtgever is gesloten. Welke afspraken zijn er gemaakt over bonus of malus, over meerwerk en betaling van ‘lump sum’ of uurtarief? En zelfs als al die zaken goed geregeld zijn, is er nog steeds geen garantie op succes.
Inzicht in elkaars persoonlijkheden, culturele verschillen, tegengestelde belangen en omgaan met stress en feedback zijn belangrijk om een goed ‘high performing’ team te worden en resultaten te boeken. Om goed te kunnen samenwerken is het belangrijk dat bouwprofessionals die deel uit maken van een projectteam, elkaar voldoende kennen en vertrouwen. Infrabedrijven, aannemers, ingenieursbureaus en opdrachtgevers zouden daarom oog moeten hebben voor het belang van het bouwen van een ‘high performing’ projectteam. Het volstaat niet om te denken dat verschillende professionals samen automatisch inhoudelijk goed werk afleveren. Ook een voetbalteam van elf uitstekende individualisten is nog geen team.
Aandacht in een sterk bouwteam aan de voorkant is echt nodig. Dat lijkt misschien een behoorlijke investering, maar is als percentage van de totale bouwsom vaak te verwaarlozen. Terwijl het rendement van die investering enorm is. Sterke teams bouwen is geen kunst, het is een vak. En dat gaat al heel lang veel verder en dieper dan samen vlotten bouwen en een biertje drinken. Het begint bij zelfinzicht en leidt tot het leren waarderen en gebruiken van de verschillen. En het leren omgaan met en geven van effectieve feedback. Hetzelfde geldt voor het omgaan met stresssituaties. Teamleden zullen gedurende intensieve en langdurige trajecten constant met druk en stress worden geconfronteerd. En natuurlijk weten we ook wel dat de APK van onze auto jarenlang overslaan of het groot onderhoud aan het huis uitstellen uiteindelijk duurkoop is. Schade door fouten, onderlinge misverstanden of vertragingen kost al snel heel veel geld. Om nog maar te zwijgen van de positieve effecten wanneer je met een voldaan gevoel aan het volgende project kunt beginnen. Tel uit je winst!
Bouwen teams kent wetmatigheden
Al in de zestiger jaren van de vorige eeuw heeft Bruce Tuckman onderzoek gedaan naar het wel en wee van teams. Zijn bevindingen zijn nog steeds actueel. Hij maakt onderscheid tussen verschillende teamfases, waar elk team doorheen gaat. Als we ons van die teamfases meer bewust zijn kunnen we ook sneller en soepeler door die fases heen.
Forming
In deze fase wordt het team gevormd. Van een echt wij-gevoel is nog geen sprake. Posities zijn nog niet ingenomen. In het gedrag van de teamleden zien we opwinding, verwachtingen, optimisme en trots, maar ook wantrouwen en angst.
Storming
In deze fase zoeken en vinden teamleden hun eigen positie en rol. Conflicten horen daarbij, net als weerstand tegen taken en voorgestelde werkwijzen die anders zijn dan gebruikelijk. Spanningen lopen op, in het gedrag zien we ongeduld en er zijn grote fluctuaties in de houding ten aanzien van het team en de inschatting van de kansen op succes.
Norming
Als de posities zijn bepaald en de rollen verdeeld, worden ook de gedragsregels (impliciet en expliciet) met elkaar afgesproken. De werkwijzen zijn bekend en worden nageleefd. Het vermogen om elkaar constructieve feedback te geven is gegroeid. Er is acceptatie van het teamlidmaatschap en opluchting. Stilte na de storm.
Performing
Dit is de fase waarin het team echt presteert. Er is beter inzicht in elkaars kwaliteiten, sterktes en zwaktes. De verschillen worden gewaardeerd en benut in het belang van het behalen van het gemeenschappelijke doel. Er sprake van een ‘flow’.
Als een projectteam wordt gevormd, doorloopt het altijd deze fases van Tuckman. Als het team van samenstelling verandert, bijvoorbeeld door vervanging van teamleden, dan valt het team collectief terug naar een voorafgaande fase. En dat is één van grote leerpunten voor projectteams. We moeten accepteren dat we even pas op de plaats moeten maken bij verandering van het team. Dit zorgt ervoor de nieuwkomers weer volledig geïntegreerd kunnen worden en dat vraagt opnieuw om een korte storming en norming. Als dat door de waan van de dag wordt vergeten, dan lopen bouwteams het risico op miscommunicatie en conflicten. Het is dus verstandig om even te vertragen om daarna te kunnen versnellen.
Juist in die vertragingsmomenten kan stilstaan bij je eigen persoonlijkheidsvoorkeuren een grote toegevoegde waarde hebben. De effectiviteit van teams kan omhoog door projectteams wat tijd te gunnen om elkaar al vanaf de start persoonlijk en buiten de werkvloer te leren kennen. Medewerkers die elkaars persoonlijke gedragsvoorkeuren en beperkingen kennen en benutten, kunnen beter samen presteren, zeker ook onder druk. Medewerkers durven elkaar aan te spreken op gedrag en het aantal conflicten vermindert hierdoor. De praktijk laat zien dat het werkt bij grote baggeraars en bouwers, bij ingenieursbureaus en bouwprojecten in diverse hoeken van Nederland en daarbuiten. Maar van een algemeen inzicht lijkt nog geen sprake. Hoe zou dat nou toch komen? Zou investeren in mensen dan toch nog als soft worden bestempeld en minder stoer?
Jo Krill is partner en consultant bij Insights Benelux. Sinds tien jaar werkt hij als adviseur en procesbegeleider voor grotere bureaus in de wereld van Engineering & Construction. Dit artikel is gebaseerd op zijn praktijkervaring bij projecten van (grote) ingenieursbureaus en (grote) bouwondernemingen waar sprake was van een grote projectomvang en samenwerking tussen veel partijen.
